เรียนครั้งที่ 1 ( 6 มกราคม 2562 )
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------
เรียนครั้งที่ 2 ( 6 มกราคม 2562 )
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------
เรียนครั้งที่ 3 ( 20 มกราคม 2562 )
VMOSA – Vision, Mission, Objectives, Strategies, and Action Plans 🔻🔻🔻
Concept description
VMOSA is a strategic planning process by which a group defines its own Vision, Mission, Objectives, Strategies, and Action Plans.
Jenette Nagy and Stephen Fawcett, writing in Community Tool Box (reference below), describe VMOSA as a practical planning process that can be used by any community organization or initiative and “can help your organization by providing a blueprint for moving from dreams to actions to positive outcomes for your community.” Application of the VMOSA process need not be restricted to community organizations. Its elements can be applied to strategic planning in a wide variety of public management contexts.
Nagy and Fawcett describe the elements as follows:
Vision (the dream)
“Your vision communicates what your organization believes are the ideal conditions for your community – how things would look if the issue important to you were perfectly addressed. This utopian dream is generally described by one or more phrases or vision statements, which are brief proclamations that convey the community’s dreams for the future. … In general, vision statements should be:
- Understood and shared by members of the community
- Broad enough to encompass a variety of local perspectives
- Inspiring and uplifting to everyone involved in your effort
- Easy to communicate – for example, they should be short enough to fit on a T-shirt
“Here are a few vision statements which meet the above criteria:
- Healthy children
- Safe streets, safe neighborhoods
- Every house a home
- Education for all
- Peace on earth
Mission (the what and why)
“Developing mission statements are the next step in the action planning process. An organization’s mission statement describes what the group is going to do, and why it’s going to do that. Mission statements are similar to vision statements, but they’re more concrete, and they are definitely more “action-oriented” than vision statements. The mission might refer to a problem, such as an inadequate housing, or a goal, such as providing access to health care for everyone. And, while they don’t go into a lot of detail, they start to hint – very broadly – at how your organization might go about fixing the problems it has noted. Some general guiding principles about mission statements are that they are:
- Concise. Although not as short a phrase as a vision statement, a mission statement should still get its point across in one sentence.
- Outcome-oriented. Mission statements explain the overarching outcomes your organization is working to achieve.
- Inclusive. While mission statements do make statements about your group’s overarching goals, it’s very important that they do so very broadly. Good mission statements are not limiting in the strategies or sectors of the community that may become involved in the project.
“The following mission statements are examples that meet the above criteria.
- “To promote child health and development through a comprehensive family and community initiative.”
- “To create a thriving African American community through development of jobs, education, housing, and cultural pride.
- “To develop a safe and healthy neighborhood through collaborative planning, community action, and policy advocacy.”
Objectives (how much of what will be accomplished by when)
“Once an organization has developed its mission statement, its next step is to develop the specific objectives that are focused on achieving that mission. Objectives refer to specific measurable results for the initiative’s broad goals. An organization’s objectives generally lay out how much of what will be accomplished by when. For example, one of several objectives for a community initiative to promote care and caring for older adults might be: “By 2015 (by when), to increase by 20% (how much) those elders reporting that they are in daily contact with someone who cares about them (of what).”
“There are three basic types of objectives. They are:
- Behavioral objectives. These objectives look at changing the behaviors of people (what they are doing and saying) and the products (or results) of their behaviors. For example, a neighborhood improvement group might develop an objective around having an increased amount of home repair taking place (the behavior) or of improved housing (the result).
- Community-level outcome objectives. These are related to behavioral outcome objectives, but are more focused more on a community level instead of an individual level. For example, the same group might suggest increasing the percentage of decent affordable housing in the community as a community-level outcome objective.
- Process objectives. These are the objectives that refer to the implementation of activities necessary to achieve other objectives. For example, the group might adopt a comprehensive plan for improving neighborhood housing.
“It’s important to understand that these different types of objectives aren’t mutually exclusive. Most groups will develop objectives in all three categories. Examples of objectives include:
- By December 2010, to increase by 30% parent engagement (i.e., talking, playing, reading) with children under 2 years of age. (Behavioral objective)
- By 2012, to have made a 40% increase in youth graduating from high school. (Community -level outcome objective)
- By the year 2006, increase by 30% the percentage of families that own their home. (Community-level outcome objective)
- By December of this year, implement the volunteer training program for all volunteers. (Process objective)
Strategies (the how)
“The next step in the process of VMOSA is developing your strategies. Strategies explain how the initiative will reach its objectives. Generally, organizations will have a wide variety of strategies that include people from all of the different parts, or sectors, of the community. These strategies range from the very broad, which encompass people and resources from many different parts of the community, to the very specific, which aim at carefully defined areas.
“Examples of broad strategies include:
- A child health program might use social marketing to promote adult involvement with children
- An adolescent pregnancy initiative might decide to increase access to contraceptives in the community
- An urban revitalization project might enhance the artistic life of the community by encouraging artists to perform in the area
“Five types of specific strategies can help guide most interventions. They are:
- Providing information and enhancing skills (e.g., offer skills training in conflict management)
- Enhancing services and support (e.g., start a mentoring programs for high-risk youth)
- Modify access, barriers, and opportunities (such as offering scholarships to students who would be otherwise unable to attend college)
- Change the consequences of efforts (e.g., provide incentives for community members to volunteer)
- Modify policies (e.g., change business policies to allow parents and guardians and volunteers to spend more time with young children)
Action plan (what change will happen; who will to what by when to make it happen)
“Finally, an organization’s action plan describes in great detail exactly how strategies will be implemented to accomplish the objectives developed earlier in this process. The plan refers to: a) specific (community and systems) changes to be sought, and b) the specific action steps necessary to bring about changes in all of the relevant sectors, or parts, of the community.
“The key aspects of the intervention or (community and systems) changes to be sought are outlined in the action plan. For example, in a program whose mission is to increase youth interest in politics, one of the strategies might be to teach students about the electoral system. Some of the action steps, then, might be to develop age-appropriate materials for students, to hold mock elections for candidates in local schools, and to include some teaching time in the curriculum.
“Action steps are developed for each component of the intervention or (community and systems) changes to be sought. These include:
- Action step(s): What will happen
- Person(s) responsible: Who will do what
- Date to be completed: Timing of each action step
- Resources required: Resources and support (both what is needed and what’s available)
- Barriers or resistance, and a plan to overcome them!
- Collaborators: Who else should know about this action.”
Source
Atlas topic and subject
Page created by: Ian Clark, last modified on 24 March 2016.
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------
เรียนครั้งที่ 4 (10 กุมภาพันธ์)
ปีเตอร์ ดรักเกอร์
ปีเตอร์ เฟอร์ดินานด์ ดรักเกอร์ (อังกฤษ: Peter Ferdinand Drucker) เป็นทั้งนักเขียน ที่ปรึกษาด้านการจัดการ และเป็นผู้บรรยายด้าน "นักนิเวศสังคม" หนังสือของเขาเป็นแนวทางและแหล่งค้นคว้าด้านมนุษย์ที่จัดตั้งธุรกิจ, องค์กร, รัฐบาล และหน่วยงานไม่แสวงหาผลกำไรเพื่อสังคม งานเขียนของเขาได้ทำนายถึงการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ในช่วงปลายศตวรรษที่ยี่สิบ รวมทั้งความเป็นเอกชน และการกระจายอำนาจ, ความรุ่งโรจน์ของญี่ปุ่นที่จะเป็นมหาอำนาจทางเศรษฐกิจในยุคนั้น, ความเห็นทางการตลาดที่สำคัญ ความเร่งด่วนของสังคมข้อมูลข่าวสาร ซึ่งเป็นสิ่งจำเป็นต่อการเรียนรู้ตลอดชีวิต ใน ค.ศ. 1959 ดรักเกอร์ได้ให้ความสำคัญต่อ "การเรียนรู้ของคนงาน" และช่วงปลายชีวิต เขาได้พิจารณาอย่างถี่ถ้วนถึง "ความรู้ด้านการผลิตผลงาน" อันเป็นขอบเขตของความรู้ด้านการจัดการด้วยเช่นกัน โดยแนวคิดต่างๆของเขายังไม่ล้าสมัยและเป็นประโยชน์ต่อนักธุรกิจมายาวนานหลายทศวรรษ
ชีวประวัติและปรัชญา
ปีเตอร์ ดรักเกอร์ เป็นบุตรของทนายความซึ่งมีชื่อว่า อดอล์ฟ และมารดาชื่อ แคโรรีน ดรักเกอร์เกิดที่ กรุงเวียนนา ประเทศออสเตรีย ณ วันที่ 19 พฤศจิกายน ค.ศ. 1909 ดรักเกอร์ย้ายไปหางานทำที่ฮัมบูร์กแล้วเริ่มฝึกทำงานที่บริษัทค้าฝ้าย แล้วเป็นนักเขียนข่าวให้กับหนังสือพิมพ์ Der Österreichische Volkswirt (ออสเตรีย อิโคโนมิสต์) สำเร็จการศึกษาระดับปริญญาเอกด้านกฎหมายจากมหาวิทยาลัยแฟรงก์เฟิร์ต ผลงานของเขาสร้างความประทับใจต่อโจเซฟซึ่งเป็นเพื่อนของพ่อเขาเอง เกี่ยวกับเรื่องแนวคิดของผู้ประกอบการ[5] ดรักเกอร์ยังมีอิทธิพลต่อแนวคิดที่มีความแตกต่างไปจาก จอห์น เมย์นาร์ด เคนส์ ผู้ซึ่งได้บรรยายที่เคมบริดจ์ เมื่อ ค.ศ. 1934 ว่า "ผมเพิ่งเข้าใจว่านักเรียนเศรษฐศาสตร์ของเคนส์ล้วนปราดเปรื่องในห้องเรียนซึ่งสนใจเกี่ยวกับความนิยมด้านสินค้า" ในขณะที่ดรักเกอร์เขียนเอาไว้ว่า "ผมสนใจเกี่ยวกับพฤติกรรมของผู้คน"
ถัดจากนั้นอีก 70 ปี งานเขียนของดรักเกอร์ได้กลายเป็นเครื่องหมายโดยมุ่งเน้นถึงความสัมพันธ์ระหว่างมนุษย์ ซึ่งตรงข้ามกับแนวคิดที่มีอยู่ทั่วไป หนังสือของเขาได้สอดแทรกบทเรียนที่เกี่ยวกับเรื่องของการทำอย่างไรองค์กรถึงจะสามารถสร้างคนที่ดีที่สุดขึ้นมาได้ และคนงานจะสามารถตระหนักถึงสภาพชุมชนได้อย่างไร รวมทั้งจะเป็นที่ยอมรับในการจัดตั้งสังคมสมัยใหม่โดยรอบได้อย่างไร[7]
ขณะที่เขายังหนุ่ม ก็ได้เขียนผลงานขึ้นมาสองชิ้น — โดยเล่มหนึ่งกล่าวถึงนักปรัชญาชาวเยอรมันซึ่งมีชื่อว่า เฟดเดอริช จูเลียส สตาห์ล กับเรื่อง "คำถามของชาวยิวในเยอรมัน" (The Jewish Question in Germany) — ซึ่งได้ถูกสั่งเผาและระงับการจัดพิมพ์โดยฝ่ายนาซี ปี ค.ศ. 1993 ได้เดินทางออกจากเยอรมันไปยังอังกฤษ ในกรุงลอนดอน เขาได้ทำงานในบริษัทประกัน หลังจากนั้นเขาได้เป็นผู้นำนักเศรษฐศาสตร์คนสำคัญในธนาคารอย่างเป็นการส่วนตัว เขายังได้ติดต่อกับ ดอริส ชมิตซ์ ผู้ซึ่งเป็นคนรู้จักจากมหาวิทยาลัยแฟรงก์เฟิร์ตอีกครั้ง ทั้งคู่ได้แต่งงานกันใน ค.ศ. 1934 (ทั้งนี้ รายชื่อในใบรับรองระบุชื่อของเขาว่า ปีเตอร์ จอร์จ ดรักเกอร์ ) และสองสามีภรรยาก็ได้ย้ายมาอยู่ที่สหรัฐอเมริกา โดยเขาได้มาเป็นศาสตราจารย์ในมหาวิทยาลัย รวมถึงเป็นนักเขียนฟรีแลนซ์ตลอดจนเป็นที่ปรึกษาทางธุรกิจ (ดรักเกอร์ไม่ยอมรับกับคำว่า "กูรู" ซึ่งคนทั่วไปยอมรับในตัวเขา โดยเขายังกล่าวย้ำอีกด้วยว่า "ผมพูดมาหลายปีแล้ว เราจะใช้คำว่า "กูรู" ก็คงเสมือนกับว่าเราเป็น "นักต้มตุ๋น" จนอาจต้องถูกพาดหัวข่าวที่ยาวมาก")
การทำงาน
อาชีพของเขาในฐานะนักคิดทางธุรกิจได้หยุดพักลงในค.ศ. 1942 เมื่อช่วงที่เขาได้เริ่มงานเขียนด้านสังคมและการเมืองซึ่งทำให้เขามีส่วนร่วมในการทำงานภายใน เจนเนอรัล มอเตอร์ (GM) ซึ่งเป็นบริษัทที่ใหญ่ที่สุดของโลกในสมัยนั้น จากประสบการณ์ในยุโรปได้สร้างความตะลึงใจต่อผู้บริหาร เขาได้แบ่งความประทับใจนี้ต่อโดนัลด์สัน บราวด์ ซึ่งอยู่เบื้องหลังการบริหารควบคุมของจีเอ็ม ในค.ศ. 1943 เขาได้รับการเชื้อเชิญจากบราวน์ให้เขาร่วมปฏิบัติการที่อาจจะเรียกได้ว่าเป็น "การตรวจสอบทางการเมือง": การวิเคราะห์ทางสังคมศาสตร์สองปีของบริษัท ดรักเกอร์ได้เข้าร่วมเป็นคณะกรรมการกระประชุมทุกครั้ง, สัมภาษณ์ลูกจ้าง และวิเคราะห์ถึงการผลิตตลอดจนมีส่วนในการสินใจผลิตเชิงปฏิบัติ
หนังสือเกี่ยวกับผลลัพธ์ คอนเซ็ปท์ ออฟ เดอะ คอร์ปอเรชั่น ก็ยังเป็นที่นิยมในองค์กรจีเอ็มนี้ด้วย ซึ่งประกอบด้วยโครงสร้างหลายส่วนและนำมาซึ่งหลายหัวข้อ, การให้คำปรึกษาเกี่ยวกับการทำงาน และหนังสือเพิ่มเติม อย่างไรก็ตามทางจีเอ็มรู้สึกตื่นเต้นอย่างมากกับสินค้าตัวสุดท้าย ดรักเกอร์ให้นึกถึงยักษ์ผู้มีอำนาจที่ต้องการนโยบายบนตำแหน่งสร้างความสัมพันธ์ต่อลูกค้า, ความสัมพันธ์ของผู้กระจายหน้าที่, ความสัมพันธ์ต่อลูกจ้าง และอื่นๆ ภายในบริษัท ดรักเกอร์ได้เสนอแนะถึงสิ่งที่มากกว่าการพิจารณา ประธานจีเอ็มคนสำคัญ อัลเฟรด สโลน รู้สึกสับสนกับหนังสือ "จะเป็นการปฏิบัติอย่างง่ายๆถ้ามันไม่มีอยู่" โดยดรักเกอร์ได้เรียกในภายหลังว่า "ไม่เคยกล่าวถึงมันและไม่เคยมีการรับรองการได้กล่าวถึงในทัศนะของเขา"
ดรักเกอร์ได้สอนคณะผู้บริหารว่าเป็น "ศิลปะแห่งเสรีนิยม" และเขาได้ทำให้รู้สึกว่าข้อมูลการจัดการของเขาเกิดจากการบูรณาการบทเรียนจากประวัติศาสตร์, สังคมวิทยา, จิตวิทยา, ปรัชญา, ศาสนาและวัฒนธรรม เข้าไว้ด้วยกัน[11] เขายังเชื่ออีกด้วยว่าความแข็งแกร่งนั้นมาจากทุกส่วนของสถาบัน อันประกอบด้วย ภาคเอกชน, มีความรับผิดชอบต่อสังคมทั้งหมด "ความจริงคือ," ดรักเกอร์ได้เขียนไว้ในปี ค.ศ. 1973 การจัดการ: ถือเป็นศาสตร์ที่ต้องใช้ความพยายามอย่างหนัก, มีความรับผิดชอบ, และต้องฝึกฝน, "ซึ่งในสังคมสมัยใหม่นั้นจะไม่มีกลุ่มผู้นำอื่นเว้นแต่ผู้จัดการ ถ้าผู้จัดการสถาบันหลักและโดยเฉพาะอย่างยิ่งในธุรกิจ ไม่สามารถทำหน้าที่โดยรวมให้ดีได้ ก็จะไม่มีใครสามารถที่จะทำให้ดีได้อีกเลย"
ดรักเกอร์สนใจในผลของการเติบโตของผู้คนซึ่งทำงานด้วยใจมากกว่าการทำงานด้วยมือ เขาได้ก่อให้เกิดความสนใจโดยชี้ประเด็นถึงลูกจ้างบางคนผู้ซึ่งรู้เกี่ยวกับวัตถุประสงค์ที่แน่นอนมากกว่าเจ้านายของพวกเขาหรือผู้ร่วมงาน และยังได้ร่วมมือกับองค์กรขนาดใหญ่อื่นๆด้วย ถ้าจะกล่าวให้เข้าใจอย่างง่ายๆก็คือเป็นการยกย่องถึงความก้าวหน้าของมนุษย์เรานั่นเอง ดรักเกอร์ได้วิเคราะห์และอธิบายถึงการทำอย่างไรจึงจะเกิดการเปลี่ยนความคิดร่วมกันเกี่ยวกับการขับเคลื่อนองค์กรได้
งานเขียนของเขาได้เข้าถึงมากยิ่งขึ้นในโลกธุรกิจที่กำลังเติบโตในช่วงครึ่งหลังของศตวรรษที่ยี่สิบ โดยในเวลานั้น บริษัทขนาดใหญ่ได้พัฒนาประสิทธิภาพของอุตสาหกรรมการผลิตขั้นพื้นฐานกับกระบวนการการจัดการของผลิตผลมวลชน ผู้บริหารหลายรายได้สอนให้คนงานของพวกเขาได้รู้ถึงการขับเคลื่อนในบริษัท และดรักเกอร์ได้นำมันมาอยู่บนความเชื่อของพวกเขาเหล่านั้น ด้วยเกรงว่าองค์กรจะล้าสมัย แต่เขาก็ยังแสดงความเห็นใจ เขาได้คาดว่าผู้อ่านของเขาคงจะเป็นผู้ฉลาด, มีเหตุผล, ทำงานหนักและเข้ากับคนได้ ถ้าองค์กรมีความพยายาม เขาเชื่อว่ามันคงเป็นเรื่องปกติเพราะเป็นแนวคิดที่อาจล้าสมัย, ทั้งความคิดแคบๆเกี่ยวกับปัญหา หรือความขัดแย้งภายใน
กระทั่งเขาได้เป็นผู้ให้คำปรึกษา ดรักเกอร์ได้ทำงานกับหลายๆบริษัท ซึ่งได้แก่ เจนเนอรอล อิเล็คทริก, โคคา-โคล่า, ซิตี้คอร์ป, ไอบีเอ็ม และอินเทล เขาได้ให้คำปรึกษาแก่ผู้นำธุรกิจที่เรารู้จักกันดี ตั้งแต่ แจ็ค เวลช์ จากจีอี, เอ.จี.แลฟลี่ย์ จาก พรอกเตอร์แอนด์แกมเบิล, แอนดี้ กรูฟ จากอินเทล, จอห์น เบกแมน จากเอ็ดเวิร์ด โจนส์, โชอิจิโร่ โทโยดะ ประธานผู้ทรงเกียรติแห่งโตโยต้า มอเตอร์ กับมาซาโตชิ อิโต้ ประธานผู้ทรงเกียรติแห่ง อิโต้-โยคาโด้ กรุ๊ป ซึ่งเป็นองค์กรขายตรงที่ใหญ่ที่สุดเป็นอันดับสองของโลd แม้ว่าเขาจะได้ช่วยสร้างคความสำเร็จให้กับผู้บริหารองค์กร เขาได้ทำให้เกิดความกลัวเมื่อ อันดับฟอร์จูน 500 ซีอีโอ ได้ทำให้ค่าเฉลี่ยคนงานเกิดภาวะลอยตัวซึ่งมีอัตราเกินกว่า 100 ช่วงเวลา เขาได้ให้เหตุผลในปี 1984 โดยพยายามระบุว่าการชดเชยควรจะลดอัตราลงให้เหลือไม่เกิน 20 ช่วงเวลา โดยการจัดลำดับและการทำแฟ้มบันทึก — โดยเฉพาะอย่างยิ่งบริษัทที่ลูกจ้างได้ถูกเลิกจ้างงานนับพันคน "มันคือสิ่งที่ไม่อาจยกโทษให้ทั้งทางศีลธรรมและทางสังคม," ดรักเกอร์ได้เขียนเอาไว้ "และเราจะชดใช้อย่างหนักสำหรับมัน"
ดรักเกอร์ได้ให้คำปรึกษาสำหรับตัวแทนรัฐบาลหลายแห่งทั้งจากสหรัฐอเมริกา, แคนาดา และญี่ปุ่น เขาได้ทำงานในองค์กรไม่แสวงหาผลกำไรและได้ช่วยให้องค์กรเหล่านั้นประสบผลสำเร็จ บ่อยครั้งที่ให้คำปรึกษาระดับอาชีพ ท่ามกลางหน่วยกลุ่มสังคม เขายังได้พิจารณาถึงองค์กรที่มีชื่อว่า Salvation Army, the Girl Scouts of the USA, C.A.R.E., กาชาดอเมริกัน, และ Navajo Nation (ซึ่งเป็นคณะกรรมการของชนเผ่าอินเดียนแดง) ด้วยเช่นกัน
โดยแท้จริงแล้ว ดรักเกอร์ ได้คาดการณ์ล่วงหน้าถึงการเติบโตของหน่วยสังคมในอเมริกา ซึ่งดำเนินต่อไป ด้วยการอาสาโดยไม่หวังผลกำไร ประชาชนต่างค้นหาถึงการบรรลุเป้าหมาย ซึ่งเขาเป็นต้นตำรับในการคิดโดยมีเงื่อนไขว่าต้องมีการวางตำแหน่งในงานของพวกเขา แต่นั่นก็เป็นการยากที่จะหาแหล่งทดสอบจากสนามแข่งจริง "ความเป็นพลเมือง และการคิดว่าหน่วยสังคมจะไม่สามารถรักษาความผิดปกติที่มีอยู่ได้ทุกอาการ ทั้งงที่มีอยู่ในเบื้องหลังของนายทุน กับเบื้องหลังของการปกครอง แต่บางทีสิ่งที่ต้องมาก่อนการแก้ปัญหากลับผิดปกติไปด้วย" ดรักเกอร์เขียนเอาไว้ "มันได้ช่วยฟื้นฟูหน้าที่ความรับผิดชอบที่มีอยู่ในตัวเมือง ซึ่งเป็นเครื่องหมายแห่งความเป็นพลเมือง กับความภาคภูมิใจที่เป็นเครื่องหมายแห่งสังคม"
แนวคิดพื้นฐาน
แนวคิดในการบริหารจัดการหลายประการมาจากงานเขียนของดรักเกอร์แทบทั้งสิ้น ไม่ว่าจะเป็น: การกระจายอำนาจและการทำให้เข้าใจง่าย ดรักเกอร์ได้ลดคำสั่งกับรูปแบบการควบคุม และกล่าวว่าบริษัทที่มีการทำงานที่ดีที่สุดก็ต่อเมื่อมีการกระจายอำนาจ ตามแนวคิดของดรักเกอร์คือ บริษัทมักจะมีแนวโน้มที่จะผลิตสินค้ามากเกินไป รวมทั้งมีการจ้างพนักงานที่ไม่จำเป็น และมักขยายสู่ภาคเศรษฐกิจที่ควรหลีกเลี่ยง, ความสงสัยลึกซึ้งของทฤษฎีเศรษฐศาสตร์มหภาค ดรักเกอร์ได้โต้แย้งว่าเศรษฐศาสตร์ที่จัดสอนภายในโรงเรียนทั้งหมดไม่สามารถอธิบายถึงลักษณะสำคัญของเศรษฐกิจสมัยใหม่ได้แต่อย่างใด, จากการแสดงความเคารพต่อคนงาน ดรักเกอร์เชื่อว่าพนักงานทั้งหลายต่างเป็นทรัพย์สิน และไม่ได้เป็นหนี้สิน เขาสอนให้รู้ว่าความรู้ของคนงานเป็นส่วนประกอบสำคัญของเศรษฐกิจสมัยใหม่ ใจความสำคัญของแนวปรัชญานี้เป็นมุมมองว่าผู้คนต่างเป็นทรัพยากรที่มีค่าที่สุดขององค์กร และหน้าที่ของผู้จัดการก็คือการเตรียมการและให้ความเป็นเสรีต่อบุคลากรในการดำเนินการ
ความเชื่อในสิ่งที่เขาเรียกว่า "อาการป่วยของรัฐบาล" ดรักเกอร์ไม่ได้มีความลำเอียงต่อรัฐบาล โดยอ้างว่ารัฐบาลอาจไม่สามารถหรือไม่เต็มใจให้บริการใหม่ต่อสิ่งที่ผู้คนมีความจำเป็นหรือต้องการได้ แต่เขาก็เชื่อว่าอาการนี้มิใช่ของรัฐบาลโดยเนื้อแท้ ซึ่งมีอยู่ในบทความ The Sickness of Government (อาการป่วยของรัฐบาล) ในหนังสือ The Age of Discontinuity โดยเป็นพื้นฐานของ New Public Management ซึ่งเป็นทฤษฎีในการรัฐประศาสน์ที่เป็นระเบียบวินัยครอบคลุมในช่วงยุค 1980 กับ 1990 , แนวคิดเกี่ยวกับการละทิ้งต่อแผนการ โดยทั้งภาคธุรกิจและรัฐบาลมักมีแนวโน้มที่จะยึดติดกับความสำเร็จในวันวาน มากกว่าที่จะเห็นถึงสิ่งที่เป็นประโยชน์ในระยะยาว, ความเชื่อของดรักเกอร์ ว่าการดำเนินการโดยปราศจากความคิด ย่อมเป็นสาเหตุของความล้มเหลวทุกประการ
สิ่งจำเป็นสำหรับชุมชน สำหรับในช่วงแรกเริ่มอาชีพของดรักเกอร์ เขาได้ทำนายถึง "จุดจบของมนุษย์เศรษฐกิจ" และสนับสนุนการสร้าง "ชุมชนโรงงาน" เมื่อบุคคลของสังคมมีความจำเป็นและต้องการที่จะพบเห็น ซึ่งต่อมาภายหลังเขาก็ได้รู้ว่าลักษณะชุมชนโรงงานมิได้มีลักษณะเป็นตัวตน และในช่วงยุค 1980 เขาได้ชี้ให้เห็นว่าในภาคของอาสาสมัครไม่แสวงหาผลกำไรเป็นกุญแจในการช่วยเหลือด้านสุขภาพสังคม ที่ผู้พบเห็นจะบังเกิดความภาคภูมิใจที่ได้เป็นส่วนหนึ่งของชุมชน
เขายังให้แนวคิดด้านความจำเป็นในการบริหารธุรกิจ โดยให้ความสำคัญต่อหลายความต้องการและเป้าหมาย มากกว่าการอยู่ใต้คำบังคับบัญชาเพียงอย่างเดียว แนวคิดนี้เป็นการบริหารจัดการที่มีรูปแบบวัตถุประสงค์จากประเด็นสำคัญของเขาในปี ค.ศ. 1954 ซึ่งปรากฏในหนังสือ The Practice of Management (การปฏิบัติงานของฝ่ายบริหาร) , ในด้านความรับผิดชอบหลักของบริษัท คือการให้บริการต่อลูกค้า โดยที่กำไรไม่ใช่เป้าหมายหลัก หากแต่เป็นเงื่อนไขสำหรับการดำรงอยู่อย่างต่อเนื่องของบริษัท, องค์กรควรมีวิธีการที่เหมาะสมในการดำเนินการธุรกิจทุกกระบวนการ และมีความเชื่อในแนวคิดที่ว่าบริษัทยอดเยี่ยมควรจะมีอยู่ในการสร้างสรรค์สิ่งที่มีคุณค่าสูงสุดของมนุษย์
การบริหารโดยยึดวัตถุประสงค์ MBO MANAGEMENT BY OBJECTIVE>>>MBO
เขียนครั้งที่ 5 (17 กุมภาพันธ์ 2562)
Resource Based Management
Internal factors
The first two letters in the acronym, S (strengths) and W (weaknesses), refer to internal factors, which means the resources and experience readily available to you. Examples of areas typically considered include:
- Financial resources (funding, sources of income, investment opportunities)
- Physical resources (location, facilities, equipment)
- Human resources (employees, volunteers, target audiences)
- Access to natural resources, trademarks, patents and copyrights
- Current processes (employee programs, department hierarchies, software systems)
External factors
External forces influence and affect every company, organization and individual. Whether these factors are connected directly or indirectly to an Opportunity or Threat, it is important to take note of and document each one. External factors typically reference things you or your company do not control, such as:
- Market trends (new products and technology, shifts in audience needs)
- Economic trends (local, national and international financial trends)
- Funding (donations, legislature and other sources)
- Demographics
- Relationships with suppliers and partners
- Political, environmental and economic regulations
PEST ( Political, Economic, Social and Technological),
MOST (Mission, Objective, Strategies and Tactics) and
SCRS (Strategy, Current state, Requirements and Solution) analyses.
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------
เรียนครั้งที่่ 6 (24 กุมภาพันธ์ 2561)
ศูนย์เทคโนโลยีทางการศึกษา
ลิ้งค์ที่น่าสนใจ>>ศูนย์เทคโนโลยีทางการศึกษา สำนักงาน ก.ศ.น
>> ศูนย์เทคโนโลยีทางการศึกษา
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
เรียนครั้งที่ 7 (17 มีนาคม 2562
ทฤษฎีการสื่อสาร
เบอร์โล (Berlo) เป็นผู้คิดค้นกระบวนการของการติดต่อสื่อสารไว้ในลักษณะรูปแบบจำลอง S M C R Model ซึ่งประกอบด้วย� ภาพ S M C R Model 1. ผู้ส่ง (Source) ต้องเป็นผู้ที่มีทักษะความชำนาญในการสื่อสาร โดยมีความสามารถในการเข้ารหัส (encode) เนื้อหาข่าวสาร มีเจตคติที่ดีต่อผู้รับเพื่อผลในการสื่อสาร มีความรู้อย่างดีเกี่ยวกับข้อมูลข่าวสารที่จะส่ง และควรจะมีความสามารถในการปรับระดับของข้อมูลนั้นให้เหมาะสมและง่ายต่อระดับความรู้ของผู้รับ ตลอดจนพื้นฐานทางสังคม และวัฒนธรรมที่สอดคล้องกับผู้รับด้วย 2. ข้อมูลข่าวสาร (Message) เกี่ยวข้องทางด้านเนื้อหา สัญลักษณ์ และวิธีการส่งข่าวสาร 3. ช่องทางในการส่ง (Channel) หมายถึงการที่จะส่งข่าวสารโดยการให้ผู้รับได้รับข่าวสารข้อมูลโดยผ่านประสาทสัมผัสทั้ง 5 หรือเพียงส่วนใดส่วนหนึ่ง คือ การได้ยิน การดู การสัมผัส การลิ้มรส หรือการได้กลิ่น 4. ผู้รับ (Receiver) ต้องเป็นผู้มีทักษะความชำนาญในการสื่อสารโดยมีความสามารถใน “การถอดรหัสสาร” (decode) เป็นผู้ที่มีเจตคติ ระดับความรู้ และพื้นฐานทางสังคม วัฒนธรรม เช่นเดียวหรือคล้ายคลึงกันกับผู้ส่งสารจึงจะทำให้การสื่อความหมายหรือการสื่อสารนั้นได้ผล ตามลักษณะของ S M C R Model นี้ มีปัจจัยหลักที่มีความสำคัญต่อขีดความสามารถของผู้ส่งและผู้รับ ที่จะทำให้การสื่อความหมายนั้นได้ผลสำเร็จหรือไม่เพียงใด ได้แก่ 1. ทักษะในการสื่อสาร (Communication Skills) หมายถึง ทักษะซึ่งทั้งผู้ส่งและผู้รับควรจะมีความชำนาญในการส่งและการรับสาร เพื่อให้เกิดความเข้าใจกันได้อย่างถูกต้อง เช่น ผู้ส่งต้องมีความสามารถในการเข้ารหัส มีการพูด โดยการใช้ภาษาพูดที่ถูกต้อง ใช้คำพูดที่ชัดเจน ฟังง่าย มีการแสดงสีหน้าหรือท่าทางที่เข้ากับการพูด ทำนองลีลาในการพูด เป็นจังหวะน่าฟัง หรือการเขียนด้วยถ้อยคำสำนวนที่ถูกต้องสละสลวยน่าอ่าน ส่วนผู้รับก็ต้องมีความสามารถในการถอดรหัส และมีทักษะที่เหมือนกันกับผู้ส่งสาร โดยมีทักษะการฟังที่ดี ฟังภาษาที่ผู้ส่งพูดมารู้เรื่อง หรือสามารถอ่านข้อความที่ส่งมา นั้นได้ เป็นต้น 2. เจตคติ (Atitudes) เป็นเจตคติของผู้ส่งและผู้รับซึ่งมีผลต่อการสื่อสาร ถ้าผู้ส่งและผู้รับมีเจตคติที่ดีต่อกัน ก็จะทำให้การสื่อสารได้ผลดี ทั้งนี้เพราะเจตคติย่อมเกี่ยวโยงไปถึง การยอมรับซึ่งกันและกันระหว่างผู้ส่งและผู้รับด้วย เช่น ถ้าผู้ฟังมีความนิยมชมชอบในตัวผู้พูดก็มักจะมีความเห็นที่สอดคล้องตามไปได้ง่ายกับผู้พูด แต่ในทางตรงกันข้าม ถ้าผู้ฟัง มีเจตคติที่ไม่ดีต่อผู้พูดก็จะฟังแล้วไม่เห็นชอบด้วย และมีความเห็นขัดแย้งในสิ่งที่พูดมานั้น หรือถ้าทั้งสองฝ่ายมีเจตคติที่ไม่ดีต่อกันท่วงทำนองหรือน้ำเสียงในการพูดก็อาจจะห้วนห้าว แต่ถ้ามีเจตคติที่ดีต่อกันก็มักจะพูดกันด้วยความไพเราะน่าฟัง 3. ระดับความรู้ (Knowledge Levels) ถ้าผู้ส่งและผู้รับมีระดับความรู้ที่เท่าเทียมกัน ก็จะทำให้การสื่อสารนั้นลุล่วงไปด้วยดี แต่ถ้าหากความรู้ของผู้ส่งและผู้รับมีรับดับ ที่แตกต่างกันย่อมจะต้องมีการปรับความยากง่ายของข้อมูลที่จะส่งในด้านความยากง่ายของภาษา และถ้อยคำ สำนวนที่ใช้ เช่น การไม่ใช้คำศัพท์ทางวิชาการ ภาษาต่างประเทศ หรือถ้อยคำยาวๆ สำนวนที่สลับซับซ้อน ทั้งนี้เพื่อให้สะดวกและง่ายต่อความเข้าใจ ตัวอย่างเช่น การที่หมอรักษาคนไข้แล้ว พูดแต่คำศัพท์ทางการแพทย์เกี่ยวกับโรคต่างๆ ย่อมจะทำให้คนไข้ไม่เข้าใจว่าตนเป็นโรคอะไรแน่ หรือการที่พัฒนากรจากส่วนกลางออกไปพัฒนาหมู่บ้านต่างๆในชนบท เพื่อให้คำแนะนำทางด้านวิชาการเกษตรและเลี้ยงสัตว์แก่ชาวบ้าน ถ้าพูดแต่ศัพท์ทางวิชาการโดยไม่อธิบายด้วยถ้อยคำ หรือภาษาที่ง่ายๆ ก็จะทำให้ชาวบ้านไม่สามารถเข้าใจหรืออาจเข้าใจผิดไปได้ 4. ระบบสังคมและวัฒนธรรม (Socio - Culture System) ระบบสังคมและวัฒนธรรมในแต่ละชาติเป็นสิ่งที่มีส่วนกำหนดพฤติกรรมของประชาชนในชาตินั้น ซึ่งเกี่ยวข้องไปถึงขนบธรรมเนียม ประเพณีที่ยึดถือปฏิบัติ สังคมและวัฒนธรรมในแต่ละชาติย่อมมีความแตกต่างกันไป เช่นการให้ความเคารพต่อผู้อาวุโส หรือวัฒนธรรมการกินอยู่ต่างๆ ดังนั้นในการติดต่อสื่อสารของบุคคลต่างชาติต่างภาษากัน จึงจะต้องมีการศึกษาระบบสังคมและวัฒนธรรมของบุคคลในแต่ละชาติ เพื่อการปฏิบัติที่ถูกต้องเหมาะสม ทั้งนี้ย่อมรวมไปถึงกฏข้อบังคับทางศาสนาของแต่ละศาสนาด้วย
อ่านเพิ่มเติมได้ที่ : http://www.kroobannok.com/102
Office Automation System : OAS
ระบบสำนักงานอัตโนมัติ (Office Automation System : OAS)
ระบบสำนักงานอัตโนมัติ หมายถึง ระบบสารสนเทศที่ใช้บุคลากรน้อยที่สุด โดยอาศัยเครื่องมือแบบอัตโนมัติและระบบสื่อสารเชื่อมโยงข่าวสารระหว่าง เครื่องมือเหล่านั้นเข้าด้วยกัน OAS มีจุดมุ่งหมายให้เป็นระบบที่ไม่ใช้กระดาษข่าวสารถึงกันด้วยข้อมูลทาง อิเล็กทรอนิกส์ (Electronic Data Interchange) แทน ซึ่งมีรูปแบบในการใช้งาน 2 ลักษณะ คือ
1. รูปแบบของระบบงานพิมพ์และการประมวลผลทางอิเล็กทรอนิกส์ ได้แก่ การสื่อสารด้วยข้อความ E – mail , FAX
2. รูปแบบการประชุมทางไกลด้วยระบบอิเล็กทรอนิกส์ เช่น การประชุมทางไกลแบบมีแต่เสียง (Audio Conferencing) การประชุมทางไกลแบบมีทั้งภาพและเสียง (Video - Conferencing)
สำนักงานที่จัดว่าเป็นสำนักงานอัตโนมัติ ต้องประกอบด้วยองค์ประกอบสำคัญ คือ
1. Networking System คือ ระบบข่ายงานที่เชื่อมโยงระบบคอมพิวเตอร์ระหว่างกันทั่วองค์กร
2. Electronic Data Interchange คือ การสื่อสารข้อมูลข่าวสารระหว่างกน โดยอาศัยสัญญาณข้อมูลข่าวสารแบบอิเล็กทรอนิกส์ ผ่านระบบข่ายงาน
3. Internet Working (Internet) คือ การรวมตัวกันของระบบข่ายงาน ที่กระจายอยู่ทั่วโลกจนกลายเป็นเครือข่ายขนาดใหญ่
4. Paperless System คือ ระบบที่ไม่ใช้กระดาษ
อาทิ Post Of Sale (POS) เป็นการขายแบบมีการบันทึกรายการขายและรายละเอียดอื่นที่เกี่ยวกับสินค้า ทันทีที่มีการขาย ณ จุดขายนั้นๆ
Electronic Funds Transfer (EFT) เป็นระบบการโอนเงินอัตโนมัติของธนาคารโลก
เทคนิคการประสานงาน
http://www.stabundamrong.go.th/web/book/53/b18_53.pdf
评论
发表评论